воскресенье, 21 декабря 2008 г.

А зачем нам эйчар? Нам эйчар не нужен :)

В психозе глобальных сокращений пострадали даже те, кто непосредственно сокращает, эйчары. Как только они сокращают требуемый процент сотрудников, им предлагают уйти самим. Я думаю, это не очень эффективная стратрегия, так как хорошего эйчара (а у вас, я уверена, работает хороший эйчар — вы же не могли нанять плохого :), можно «пользовать» очень успешно.

В период вынужденой стагнации нужно работать над «слабыми» сторонами компании, так сказать, импрувить зоны развития. Когда компания находится на этапе роста, она ориентирована в основном на внешний рекрутинг и стимулирование (удержание) новых сотрудников. Сейчас самое время делать процессные вещи, на которые не было времени на активном этапе роста, улучшить соотношение между внутренним и внешним маркетингом.

А теперь слайды :), варианты полезности эйчара в период кризиса:

1) Прописать внутренние бизнес-процессы, до которых не доходили руки в период активного роста. Эйчар может прописывать, как бизнес-процессы, связанные с управлением персоналом (политики, процедуры), так и помогать прописывать бизнес-процессы других подразделений, тем самым, глубже понимая все процессы, происходящие в компании.

2) Провести оценку персонала, с помощью которой мы поймем, кто чего стоит, и сформируем кадровый резерв, который пригодится, когда кризис пройдет и нам понадобятся квалифицированные и мотивированные сотрудники. А сотрудники очень мотивированы ростом внутри компании и признанием их заслуг. Опять же, сокращение на основе оценки (согласно трудовому кодексу, мы можем уволить только на основании официальной аттестации), будет более обоснованным для сотрудников, нежели просто внезапное обьявление об увольнении. С помощью оценки, мы также выявляем скрытые резервы — наших «сотрудников–звездочек»б которые ярко загорятся в важный для компании период.

3) Дать работу, которую сотрудники хотят и любят делать, потому что если человек делает то, что ему интересно, результат несравнимо круче! Например, специалист из финансового отдела хотел попробовать себя в роли маркетолога и у него/нее есть образование, опыт или нет ничего кроме желания (что является самым главным :)). И как раз сейчас мы можем дать сотруднику эту возможность, когда оптимизация функций является важной.

4) Ротация сотрудников между отделами, внешний рекрутинг переходит во внутренний. Мы закрываем существующие в компании позиции существующими сотрудниками, а также формируем базу из лучших соискателей, вышедших на рынок в связи с сокращением в других компаниях. При формировании такой базы, очень важно поддерживать личные отношения с потенциальными сотрудниками на протяжении всего периода общения.

5) Работа с ценностями компании. Если они еще не сформированы, то самое время их определить, а если они есть, начать их внедрение (внедрению ценностей, я посвящу отдельный пост).

6) Формирование корпоративной культуры, создание корпоративного кодекса.
В каждой компании есть своя корпоративная культура — это правила, ценности, поведенческие установки. И сейчас самое время понять, насколько наша корпоративная культура эфективна и согласована с целями и ценностями бизнеса.

7) Выявление ключевых сотрудников и их мотивации. По статистике, у каждой компании есть незаменимые люди. Билл Гейтс сказал, что Майкрософту настал бы «писец» если бы уволилось 20 ключевых сотрудников.

8) Создание системы обучения, с помощью внутренних экспертов. В каждой компании есть талантливые люди с разным набором компетенций, которыми они могут поделиться с другими сотрудниками. Привлекая их к обучению, вы мотивируете обе стороны: сотрудники, которые обучают, мотивируются реализацией своих знаний и признанием со стороны компании (а это, как известно, является одной из самых сильных мотиваций). Сотрудники, которых обучают, мотивированы получением новых знаний и верой в компанию, которая заботится о повышении уроня их компетентности и возможности реализации.

Также, мы можем обучать наших руководителей навыкам коучинга, потому что управление в стиле «коучнг» является самым эффективным.

Важно обучать людей компетенциям, необходимым компании на данный момент. Это позволит компании снизить эффект незаменимых людей, так как сотрудники станут взаимозаменяемы. Такую систему можно создавать совместно с внутренним институтом наставничества.

9) Обмен сотрудников между компаниями. Можно брать сотрудников в лизинг у других компаний, которым их услуги сейчас не нужны.


В момент кризиса, очень важна психологическая поддержка сотрудников. Этим могут заниматься эйчары, так как большинство из них являются психологами по образованию и, хорошо бы, по призванию :).

Вообще, вынужденная безработица либо малое количество ежедневных обязанностей - отличная возможность личностного и профессионального роста.

Стратегически, очень важно корректно сократить численность сотрудников, потому что когда кризис пройдет, сотрудники не вернутся в компанию, где с ними поступили «по-свински», более того, они создадут ей такую репутацию, что в нее не придут и новые хорошие сотрудники. И не поможет ничего, ни бигборды с рекламой вашей компании как «шоколадного» работодателя, ни заявления ваших рекрутеров о том, какие вы клевые, ни ваши интервью в прессе, направленные на промоушн вас как работодателя. Потому что, люди верят таким же как они сотрудникам, которые уже имели РЕАЛЬНЫЙ опыт работы в вашей компании.

Так что, и на елку влезть и попку не ободрать не получится :). Думайте о ваших действиях в долгосрочной перспективе, разумеется, если вам важен успех вашего бизнеса.

вторник, 16 декабря 2008 г.

Отшлепай меня :). Как правильно ругать?

В моем сообщении «Мотивация — это просто» я обещала написать, как правильно журить (ругать) сотрудников. Я терпеть не могу слово «ругать», оно такое же бессмысленное как и слово «обижаться».

Когда мы ругаем кого-то, мы, прежде всего, вымещаем собственные токсическоие эмоции. А какого, собственно, черта (если не сказать хуже :)) другой человек должен испытывать на себе наши токсические эмоции?!

Если вы недовольны, что ваш сотрудник, ребенок, жена или муж :))) сделал не то, на что вы расчитывали, то ищите причину, прежде всего, в себе.

Причин может быть несколько:

1) Несоответствие ожиданий. Вы нечетко поставили задачу. При постановке задачи попросите сотрудника повторить, как он ее понял, а лучше написать краткий е-мейл о том, как он ее понял и какие шаги будет делать.
2)Несоответствие типов взаимодействия. Вы поставили задачу в стиле коучинга, а сотруднику нужно было в стиле наставничества или наоборот.

Стиль наставничества применяется, если Вы работаете с сотрудником, которому нужно предельно четко обьяснять детали, и, как правило, такой сотрудник часто бегает к вам, чтобы получить ваше одобрение по каждому сделанному шагу. Этот стиль так же эффективен с новым сотрудником, который еще не в курсе всех правил и задач.

Стиль коучинга предполагает постановку задач вполне самостоятельному сотруднику, которого может раздражать наставнический стиль руководства с детальным обьяснением каждой подзадачи.


Итак, как ругать:)
  1. Не ругайте, а давайте конструктивную обратную связь. Когда вы ругаете, у человека не остается конструктива, а только негативные эмоции. Если же вы говорите человеку, что именно он неправильно сделал и предлагаете ему самому сделать выводы и проговорить, как он сам видит выход из этой ситуации, только тогда ваш диалог становиться конструктивным.
  2. Похвалите сотрудника после того, как дали ему конструктивную обратную связь (сказали, что именно он неправильно сделал, и сотрудник понял как делать правильно).

«Когда вы заканчиваете выговор похвалой, люди думают о своем, а не о вашем поведении».

Успехов!

Контроль - как много в этом слове маразматичного :)

На собеседованиях на должность директора по персоналу меня часто спрашивают: «А как Вы контролируете своих сотрудников?».

Меня очень улыбает этот вопрос :).

Я не контролирую своих сотрудников в общепринятом понимании этого слова. Они просто делают ту работу, которая их наиболее вдохновляет, а когда человек делает то, что ему нравится, его не нужно контролировать, он сам приходит и говорит как у него дела, потому что ему важна моя обратная связь, он вовлечен в задачу, так как она ему интересна.

Даже если я беру сотрудника под определенную задачу, а потом понимаю, что она ему перестала быть интересна, я даю возможность делать другие задачи или по возможности полностью переключится на интересную для него задачу.

Конечно, я использую некоторые элементы контроля такие как:
  • мини-встречи один на один с сотрудником (1&1 meeting);
  • еженедельные и ежемесячные встречи, на которых мы рассматриваем, какие показатели из запланированных были достигнуты.

Мне очень близок стиль управления описанный в книге «От хорошего к великому»:
Когда у Вас работают дисциплинированные люди Вам не нужна иерархия.
Когда у Вас дисциплинированное мышление, Вам не нужна бюрократия.
Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль.
Соединив культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь позволяющую добиться выдающихся результатов.

Так что подбирайте правильных людей, которые любят то, что они делают и удивляются что им еще за это платят :).

У меня работает:) Попробуйте, и каждый день вы будете видеть горящие глаза Ваших счастливых и эффективных сотрудников!

суббота, 29 ноября 2008 г.

Мотивация - это просто :)

Вот я часто думаю :). Многие говорят о мотивации, приводят разные теории, предлагают тренинги, а реально мотивируют людей очень простые вещи...

Признание, внимание, обратная связь, чувство нужности. Это настолько очевидно, что многие руководители в это не верят. Из своего опыта работы в совершенно разных компаниях могу сказать, что признание, чувство важности выполняемой работы всегда стоит на первых местах, и только потом идут такие факторы как ЗП, компенсационный пакет и т.д. Но, как ни парадоксально, многие руководители совершенно не пользуются этими бесплатными мотиваторами.

Простое «спасибо» и искреннее отношение может сделать больше, чем повышение ЗП на 500 у.е.

В одной из компаний, в которой я работала директором по персоналу, исследования показали что 80%!!!! увольнений (вдумайтесь в эту цифру!!!) происходили из-за отсутствия обратной связи от руководителя к сотруднику. Я собрала 5 митингов с каждым из руководителей, чьи проекты показали данную проблему, и только 1 из них признал свою ошибку. Остальные сказали, что это эйчары так неправильно спрашивают людей, что те им говорят не то что нужно. Я уже не работаю в этой компании, но в ней по прежнему текучка сотрудников по этой причине.

Так что любите своих людей :). Чаще говорите им, что они замечательные, умные, что у них все получится. Не бойтесь, перехвалить невозможно, а даже если и перехвалите, то всегда найдется за что пожурить, а насчет того как правильно пожурить, я напишу в своем следующем месседже :).

Думаю, эта цитата будет очень в тему:
«Общаясь с ближними так, как они того заслуживают, мы делаем их только хуже. Обращаясь же с ними так, как будто они лучше того, что представляют в действительности, мы воодушевляем их становиться лучше».