Всем привет!
Прислали статью на тему похвалы сотрудников. Вкратце, статья о том, что в общем похвала не работает.
Я тут не совсем согласна с автором, она работает еще и как, но конкретная похвала работает гораздо лучше, когда руководитель хвалит и сотрудник понимает, что его руководитель знает, за что он его хвалит.
Цитирую часть статьи,где я согласна с автором. "Формулируйте похвалу так, чтобы это не было голым утверждением, а раскрывало вопрос: что сделано и почему это важно как человеку так и компании. Это трудно. Это даже нужно напрячь мозг и продумать формулировку такой похвалы. А что, менеджерам зря деньги платят за их работу? Хотя, на самом деле все просто - описывайте. что вы видите и какие это приносит плоды. Это - не заберешь у человека. Это уже у него навсегда. Это - его успех и его самооценка, а не ваша оценка его. Именно это мотивирует. Именно это вселяет в людей энтузиазм и призывает их к новым победам. И, да, раздавая похвалу, избегайте формулировок, с "хвостами" в прошлом: "Вы пришли в первый раз за месяц вовремя" или "я не думал, что на вас можно положиться" или "я не ожидал от вас такого качества" и т.п."
Статья полностью тут.
Хорошей недели :)
Показаны сообщения с ярлыком признание. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком признание. Показать все сообщения
воскресенье, 6 февраля 2011 г.
суббота, 17 января 2009 г.
воскресенье, 11 января 2009 г.
О вознаграждении сотрудников :). Цитата с Баша.
Foton - у нас чувак в ........ придумал идею, которая принесла компании пол-миллиона долларов. Знаешь как его отблагодарили?
barm - сказали спасибо? или дали неделю отпуска?
Foton - подарили грамоту и флешку. Стоимостью 10 долларов
Foton - Это даже не смешно
barm - он уже уволился?
Foton - нет, я все еще работаю
barm - сказали спасибо? или дали неделю отпуска?
Foton - подарили грамоту и флешку. Стоимостью 10 долларов
Foton - Это даже не смешно
barm - он уже уволился?
Foton - нет, я все еще работаю
воскресенье, 21 декабря 2008 г.
А зачем нам эйчар? Нам эйчар не нужен :)
В психозе глобальных сокращений пострадали даже те, кто непосредственно сокращает, эйчары. Как только они сокращают требуемый процент сотрудников, им предлагают уйти самим. Я думаю, это не очень эффективная стратрегия, так как хорошего эйчара (а у вас, я уверена, работает хороший эйчар — вы же не могли нанять плохого :), можно «пользовать» очень успешно.
В период вынужденой стагнации нужно работать над «слабыми» сторонами компании, так сказать, импрувить зоны развития. Когда компания находится на этапе роста, она ориентирована в основном на внешний рекрутинг и стимулирование (удержание) новых сотрудников. Сейчас самое время делать процессные вещи, на которые не было времени на активном этапе роста, улучшить соотношение между внутренним и внешним маркетингом.
А теперь слайды :), варианты полезности эйчара в период кризиса:
1) Прописать внутренние бизнес-процессы, до которых не доходили руки в период активного роста. Эйчар может прописывать, как бизнес-процессы, связанные с управлением персоналом (политики, процедуры), так и помогать прописывать бизнес-процессы других подразделений, тем самым, глубже понимая все процессы, происходящие в компании.
2) Провести оценку персонала, с помощью которой мы поймем, кто чего стоит, и сформируем кадровый резерв, который пригодится, когда кризис пройдет и нам понадобятся квалифицированные и мотивированные сотрудники. А сотрудники очень мотивированы ростом внутри компании и признанием их заслуг. Опять же, сокращение на основе оценки (согласно трудовому кодексу, мы можем уволить только на основании официальной аттестации), будет более обоснованным для сотрудников, нежели просто внезапное обьявление об увольнении. С помощью оценки, мы также выявляем скрытые резервы — наших «сотрудников–звездочек»б которые ярко загорятся в важный для компании период.
3) Дать работу, которую сотрудники хотят и любят делать, потому что если человек делает то, что ему интересно, результат несравнимо круче! Например, специалист из финансового отдела хотел попробовать себя в роли маркетолога и у него/нее есть образование, опыт или нет ничего кроме желания (что является самым главным :)). И как раз сейчас мы можем дать сотруднику эту возможность, когда оптимизация функций является важной.
4) Ротация сотрудников между отделами, внешний рекрутинг переходит во внутренний. Мы закрываем существующие в компании позиции существующими сотрудниками, а также формируем базу из лучших соискателей, вышедших на рынок в связи с сокращением в других компаниях. При формировании такой базы, очень важно поддерживать личные отношения с потенциальными сотрудниками на протяжении всего периода общения.
5) Работа с ценностями компании. Если они еще не сформированы, то самое время их определить, а если они есть, начать их внедрение (внедрению ценностей, я посвящу отдельный пост).
6) Формирование корпоративной культуры, создание корпоративного кодекса.
В каждой компании есть своя корпоративная культура — это правила, ценности, поведенческие установки. И сейчас самое время понять, насколько наша корпоративная культура эфективна и согласована с целями и ценностями бизнеса.
7) Выявление ключевых сотрудников и их мотивации. По статистике, у каждой компании есть незаменимые люди. Билл Гейтс сказал, что Майкрософту настал бы «писец» если бы уволилось 20 ключевых сотрудников.
8) Создание системы обучения, с помощью внутренних экспертов. В каждой компании есть талантливые люди с разным набором компетенций, которыми они могут поделиться с другими сотрудниками. Привлекая их к обучению, вы мотивируете обе стороны: сотрудники, которые обучают, мотивируются реализацией своих знаний и признанием со стороны компании (а это, как известно, является одной из самых сильных мотиваций). Сотрудники, которых обучают, мотивированы получением новых знаний и верой в компанию, которая заботится о повышении уроня их компетентности и возможности реализации.
Также, мы можем обучать наших руководителей навыкам коучинга, потому что управление в стиле «коучнг» является самым эффективным.
Важно обучать людей компетенциям, необходимым компании на данный момент. Это позволит компании снизить эффект незаменимых людей, так как сотрудники станут взаимозаменяемы. Такую систему можно создавать совместно с внутренним институтом наставничества.
9) Обмен сотрудников между компаниями. Можно брать сотрудников в лизинг у других компаний, которым их услуги сейчас не нужны.
В момент кризиса, очень важна психологическая поддержка сотрудников. Этим могут заниматься эйчары, так как большинство из них являются психологами по образованию и, хорошо бы, по призванию :).
Вообще, вынужденная безработица либо малое количество ежедневных обязанностей - отличная возможность личностного и профессионального роста.
Стратегически, очень важно корректно сократить численность сотрудников, потому что когда кризис пройдет, сотрудники не вернутся в компанию, где с ними поступили «по-свински», более того, они создадут ей такую репутацию, что в нее не придут и новые хорошие сотрудники. И не поможет ничего, ни бигборды с рекламой вашей компании как «шоколадного» работодателя, ни заявления ваших рекрутеров о том, какие вы клевые, ни ваши интервью в прессе, направленные на промоушн вас как работодателя. Потому что, люди верят таким же как они сотрудникам, которые уже имели РЕАЛЬНЫЙ опыт работы в вашей компании.
Так что, и на елку влезть и попку не ободрать не получится :). Думайте о ваших действиях в долгосрочной перспективе, разумеется, если вам важен успех вашего бизнеса.
В период вынужденой стагнации нужно работать над «слабыми» сторонами компании, так сказать, импрувить зоны развития. Когда компания находится на этапе роста, она ориентирована в основном на внешний рекрутинг и стимулирование (удержание) новых сотрудников. Сейчас самое время делать процессные вещи, на которые не было времени на активном этапе роста, улучшить соотношение между внутренним и внешним маркетингом.
А теперь слайды :), варианты полезности эйчара в период кризиса:
1) Прописать внутренние бизнес-процессы, до которых не доходили руки в период активного роста. Эйчар может прописывать, как бизнес-процессы, связанные с управлением персоналом (политики, процедуры), так и помогать прописывать бизнес-процессы других подразделений, тем самым, глубже понимая все процессы, происходящие в компании.
2) Провести оценку персонала, с помощью которой мы поймем, кто чего стоит, и сформируем кадровый резерв, который пригодится, когда кризис пройдет и нам понадобятся квалифицированные и мотивированные сотрудники. А сотрудники очень мотивированы ростом внутри компании и признанием их заслуг. Опять же, сокращение на основе оценки (согласно трудовому кодексу, мы можем уволить только на основании официальной аттестации), будет более обоснованным для сотрудников, нежели просто внезапное обьявление об увольнении. С помощью оценки, мы также выявляем скрытые резервы — наших «сотрудников–звездочек»б которые ярко загорятся в важный для компании период.
3) Дать работу, которую сотрудники хотят и любят делать, потому что если человек делает то, что ему интересно, результат несравнимо круче! Например, специалист из финансового отдела хотел попробовать себя в роли маркетолога и у него/нее есть образование, опыт или нет ничего кроме желания (что является самым главным :)). И как раз сейчас мы можем дать сотруднику эту возможность, когда оптимизация функций является важной.
4) Ротация сотрудников между отделами, внешний рекрутинг переходит во внутренний. Мы закрываем существующие в компании позиции существующими сотрудниками, а также формируем базу из лучших соискателей, вышедших на рынок в связи с сокращением в других компаниях. При формировании такой базы, очень важно поддерживать личные отношения с потенциальными сотрудниками на протяжении всего периода общения.
5) Работа с ценностями компании. Если они еще не сформированы, то самое время их определить, а если они есть, начать их внедрение (внедрению ценностей, я посвящу отдельный пост).
6) Формирование корпоративной культуры, создание корпоративного кодекса.
В каждой компании есть своя корпоративная культура — это правила, ценности, поведенческие установки. И сейчас самое время понять, насколько наша корпоративная культура эфективна и согласована с целями и ценностями бизнеса.
7) Выявление ключевых сотрудников и их мотивации. По статистике, у каждой компании есть незаменимые люди. Билл Гейтс сказал, что Майкрософту настал бы «писец» если бы уволилось 20 ключевых сотрудников.
8) Создание системы обучения, с помощью внутренних экспертов. В каждой компании есть талантливые люди с разным набором компетенций, которыми они могут поделиться с другими сотрудниками. Привлекая их к обучению, вы мотивируете обе стороны: сотрудники, которые обучают, мотивируются реализацией своих знаний и признанием со стороны компании (а это, как известно, является одной из самых сильных мотиваций). Сотрудники, которых обучают, мотивированы получением новых знаний и верой в компанию, которая заботится о повышении уроня их компетентности и возможности реализации.
Также, мы можем обучать наших руководителей навыкам коучинга, потому что управление в стиле «коучнг» является самым эффективным.
Важно обучать людей компетенциям, необходимым компании на данный момент. Это позволит компании снизить эффект незаменимых людей, так как сотрудники станут взаимозаменяемы. Такую систему можно создавать совместно с внутренним институтом наставничества.
9) Обмен сотрудников между компаниями. Можно брать сотрудников в лизинг у других компаний, которым их услуги сейчас не нужны.
В момент кризиса, очень важна психологическая поддержка сотрудников. Этим могут заниматься эйчары, так как большинство из них являются психологами по образованию и, хорошо бы, по призванию :).
Вообще, вынужденная безработица либо малое количество ежедневных обязанностей - отличная возможность личностного и профессионального роста.
Стратегически, очень важно корректно сократить численность сотрудников, потому что когда кризис пройдет, сотрудники не вернутся в компанию, где с ними поступили «по-свински», более того, они создадут ей такую репутацию, что в нее не придут и новые хорошие сотрудники. И не поможет ничего, ни бигборды с рекламой вашей компании как «шоколадного» работодателя, ни заявления ваших рекрутеров о том, какие вы клевые, ни ваши интервью в прессе, направленные на промоушн вас как работодателя. Потому что, люди верят таким же как они сотрудникам, которые уже имели РЕАЛЬНЫЙ опыт работы в вашей компании.
Так что, и на елку влезть и попку не ободрать не получится :). Думайте о ваших действиях в долгосрочной перспективе, разумеется, если вам важен успех вашего бизнеса.
суббота, 29 ноября 2008 г.
Мотивация - это просто :)
Вот я часто думаю :). Многие говорят о мотивации, приводят разные теории, предлагают тренинги, а реально мотивируют людей очень простые вещи...
Признание, внимание, обратная связь, чувство нужности. Это настолько очевидно, что многие руководители в это не верят. Из своего опыта работы в совершенно разных компаниях могу сказать, что признание, чувство важности выполняемой работы всегда стоит на первых местах, и только потом идут такие факторы как ЗП, компенсационный пакет и т.д. Но, как ни парадоксально, многие руководители совершенно не пользуются этими бесплатными мотиваторами.
Простое «спасибо» и искреннее отношение может сделать больше, чем повышение ЗП на 500 у.е.
В одной из компаний, в которой я работала директором по персоналу, исследования показали что 80%!!!! увольнений (вдумайтесь в эту цифру!!!) происходили из-за отсутствия обратной связи от руководителя к сотруднику. Я собрала 5 митингов с каждым из руководителей, чьи проекты показали данную проблему, и только 1 из них признал свою ошибку. Остальные сказали, что это эйчары так неправильно спрашивают людей, что те им говорят не то что нужно. Я уже не работаю в этой компании, но в ней по прежнему текучка сотрудников по этой причине.
Так что любите своих людей :). Чаще говорите им, что они замечательные, умные, что у них все получится. Не бойтесь, перехвалить невозможно, а даже если и перехвалите, то всегда найдется за что пожурить, а насчет того как правильно пожурить, я напишу в своем следующем месседже :).
Думаю, эта цитата будет очень в тему:
Признание, внимание, обратная связь, чувство нужности. Это настолько очевидно, что многие руководители в это не верят. Из своего опыта работы в совершенно разных компаниях могу сказать, что признание, чувство важности выполняемой работы всегда стоит на первых местах, и только потом идут такие факторы как ЗП, компенсационный пакет и т.д. Но, как ни парадоксально, многие руководители совершенно не пользуются этими бесплатными мотиваторами.
Простое «спасибо» и искреннее отношение может сделать больше, чем повышение ЗП на 500 у.е.
В одной из компаний, в которой я работала директором по персоналу, исследования показали что 80%!!!! увольнений (вдумайтесь в эту цифру!!!) происходили из-за отсутствия обратной связи от руководителя к сотруднику. Я собрала 5 митингов с каждым из руководителей, чьи проекты показали данную проблему, и только 1 из них признал свою ошибку. Остальные сказали, что это эйчары так неправильно спрашивают людей, что те им говорят не то что нужно. Я уже не работаю в этой компании, но в ней по прежнему текучка сотрудников по этой причине.
Так что любите своих людей :). Чаще говорите им, что они замечательные, умные, что у них все получится. Не бойтесь, перехвалить невозможно, а даже если и перехвалите, то всегда найдется за что пожурить, а насчет того как правильно пожурить, я напишу в своем следующем месседже :).
Думаю, эта цитата будет очень в тему:
«Общаясь с ближними так, как они того заслуживают, мы делаем их только хуже. Обращаясь же с ними так, как будто они лучше того, что представляют в действительности, мы воодушевляем их становиться лучше».
Подписаться на:
Сообщения (Atom)